对工程项目管理部门及上层分工领导的职责以及机制进行合理划分和设置，才能既有效地发挥工程项目管理的专业化优势，同时又能对工程投资的全过程实施有效监督和管控。
按照房地产开发的专业化分工要求和开发流程管理的需要，中小型房地产企业常见的组织机构设置一般分为开发部、研发部、工程部、成本部、营销部、财务部、物业部、人资部、综合部和项目部等部门，在上述部门设置中，除房地产经营与管理服务部门外，其中的研发部、工程部、成本部属于专业工程管理部门，各项目部属于组织各项工程实施的执行部门，对上述工程项目管理部门及上层分工领导的职责以及机制如何进行划分和设置，才能既有效地发挥工程项目管理的专业化优势，同时又能对工程投资的全过程实施有效监督和管控，这对于房地产企业的生产经营管理至关重要。
房地产工程项目管理机制设置的原则
1、 “三权制衡”原则
从强化专业分工，加强相互监督，严格成本控制的角度考虑，房地产工程项目管理部门及其职责宜按照“三权制衡”的原则进行设置：即研发部属于“立法”部门，工程部属于“执法”部门，成本部属于“审计”部门。“立法”部门主要负责项目建设标的物的标准制定，“执法”部门主要负责组织、监督建设标的物按标准进行建造，“审计”部门主要负责按照有关规则对按照标准设计建造的标的物进行审计核查。任何一方如果不经过另外两方的协调一致，不得随意指令标的物的建设执行部门改变建设的标准、质量、造价和工期等。通过这一原则的执行，从制度上有利于遏制工程项目管理中出现的随意变更、质量低劣、高估冒算等违规、违纪和违法行为。
2、 “两权分离”原则
为有序提高工程项目管理的效率，房地产企业除设置上述三大工程管理部门外，还必须在项目现场设置能够直接组织协调勘察、设计、施工、监理、供货等来自外部的各个建设主体责任单位 以及开展其他现场项目协调管理工作的综合执行部门——项目部。从而实现工程项目管理“监督管理权”与“综合执行权”的分离，在提高工程项目建设效率的同时，进一步规避和最大程度地减少工程管理中出现的弄虚作假、吃拿卡要等各种腐败和黑交易行为的发生风险。
房地产工程项目管理部门设置与职责划分
根据房地产开发的专业化要求和开发流程管理的需要，遵照上述原则，在取得项目建设用地后，中小型房地产企业工程项目管理部门设置与职责分工如下。
研发部：一是负责组织实施项目的勘察、规划、建筑、装饰、环境、管线等专业设计与设计管理工作；二是负责组织实施项目的产品研发与技术创新工作；三是负责项目建设过程中的图纸会审、技术交底、变更管控等技术管理与服务工作；四是协调、配合和协助其他相关部门完成关联工作。
工程部：一是负责对各项目部的工程质量与进度进行监督、检查与考评；二是负责对各项目部进行现场安全与文明施工的督促、检查与管控；三是负责对各项目部人员工作质量与绩效的考评管理；四是协调、配合和协助其他相关部门完成关联工作。
成本部：一是负责组织工程预、决算编制与审计工作；二是负责工程招、投标管理及大宗设备物资采购管理；三是负责工程合同的审查会签与监督执行；四是协调、配合和协助其他相关部门完成关联工作。
项目部：一是负责严格按照审批的设计图纸和有关技术标准规定组织项目的实施；二是按照合同约定的质量标准、建设工期、投资预算、安全文明等目标要求协调推进项目建设；三是做好各类工程信息资料的管理；四是积极做好房地产企业内部工程专业管理部门、有关建设主体单位与项目管理服务单位（勘察、设计、施工、监理、供货等）和外部行政审批监督检查部门的协调与沟通。
另外，根据项目管理需要有利于加大协调或加强制约的考量，房地产企业上述分工部门的上一个层级的高管既可以是一个分管领导，也可以是两个或三个分管领导。一般情况下，成本部的分管高管不宜与其他部门为同一个人。有些开发企业，为强化产品研发与图纸设计工作的权威性，研发部的分管高管也不宜与其他部门为同一人。
房地产工程项目管理机制的运转分析
上述房地产工程项目管理机制中的两大原则以及各个部门的职责应用贯穿于项目建设的各个阶段。他们在各个阶段相互关联、相互配合、相互支持、相互制约、相互监督，形成了一个既分工明确，又有序统一的工程项目管理体系。
设计前期及设计阶段
在这个阶段，工程项目管理的核心部门为研发部，这一阶段的主要工作一般由其独自或牵头组织实施，但是其他关联部门也要在这一阶段从各自的职能出发积极参与，如工程部、成本部、项目部都要参与设计任务书、设计招标文件和设计投标方案、设计合同以及扩大初步设计、施工图设计文件的会签与会审，成本部还要负责组织进行投资概算、施工图预算等工程经济分析工作。最终才能共同协调优选一个技术经济指标相对较为合理的设计文件。
施工阶段
在这个阶段，工程项目管理的核心部门为工程部和项目部，其中，工程部为工程综合管理考评部门，对各个项目部的质量、进度、安全、文明等负有经常性监督、检查、考评和管理的责任与义务，并定期组织公司内部各个项目部之间以及公司与外部项目部之间进行交流和学习，按期对各个项目部的工作绩效进行考评，有权建议撤换不称职的项目经理和项目部工作人员；项目部为工程项目管理的核心执行部门，在项目实施中代表业主发出的所有指令都必须通过项目部和项目经理完成，具体包括研发部批准并完成会签的设计变更、工程部和成本部参与的重大隐蔽工程计量与签证以及工程进度款拨付等。
竣工结算与保修阶段
在这一阶段，竣工验收工作的核心部门为工程部和项目部，竣工结算工作的核心部门为成本部和项目部，工程部、研发部为关联部门。这一阶段的所有工作一般均有项目部牵头组织实施，在竣工验收中，研发部和工程部对验收工作拥有否决权，同样，在竣工结算中，成本部不得对未经验收合格或签证资料不全的工程安排进行审计和出具结算报告。
总之，房地产工程项目管理机制的设置是一项非常复杂和关键的管理工作，他不是一成不变的，各个房地产企业在工程项目管理中，应当根据不同的人才团队、不同的建设任务、不同的建设阶段，及时适当调整工程项目管理的机制设计，从而创造出各具特色的、能够充分满足各自项目管理需要的高效合理的工程项目管理机制。
本文作者系山东泰山帝苑房地产有限公司总经理 | 
