房企战略：先做大，再做强

文/本刊记者  张仙

“做大”作为短期目标，体现在公司业绩及资产和市场方面，而“做强”作为中期目标，主要体现在ROE、组织能力、产品质量和资源上，短中期的目标都是为了实现企业的持续发展，实现企业又大又强的终极目标。

在中国经济转型的大背景下，在创新逐渐成为行业的主题词的情况下，房企如何应时而变？如何建立适合大形势的经营战略？北京大学房地产总裁黄埔班“房地产企业经营战略创新”模块课程3月22日-23日在北京大学成功举行。北京大学特聘讲师黄博文老师用生动鲜明的案例分析了房地产企业经营战略创新的核心、载体以及实施保障，全面丰富的解读使学员受益匪浅，为企业今后发展的战略创新提供了指导性意见。

“在房企中，特别是中小房企，老板及总裁的智慧往往能够对企业战略的制定起到决定性的作用。”黄博文认为，不确定的环境、竞争的不充分以及行业规范的不成熟，要求房企总裁在制定战略时，要从定战略、搭架子、配资源、促执行和控风险五个方面来思考。

黄博文指出，房企在发展的过程中，要遵循先做大，再做强的发展逻辑。“做大”作为短期目标，体现在公司业绩及资产和市场方面，而“做强”作为中期目标，主要体现在ROE、组织能力、产品质量和资源上，短中期的目标都是为了最终的目的，即实现企业的持续发展，实现企业又大又强的终极目标。先做大，再做强是企业制定战略的根本出发点。

房企如何在短期内做大？黄博文给出了三种发展模式：其一，聚焦产品，做产品的深度和专度，实现产品的标准化。这种模式对市场及设计的挑战低，对企业管理的要求低，同时具有低风险的优势，未来将会产生丰富的产品线。其二，既做宽度又做深度，丰富产品的内容，实现同一产品层次下的多产品线。这种模式对市场和设计的挑战程度高，管理复杂，未来的策略是资本运作和国际化运作。其三，聚焦区域，做产品和专业的宽度，产品走标准化的道路。此类模式对市场和设计的要求和管理都不高，同时具有较低的风险，未来策略是优化、固化产品线，以便于扩张市场。

对于企业的盈利模式，黄博文根据项目定位的策略将盈利模式分为城市价值高、长期定位的城市公司和城市价值低、短期定位的城市公司两种。前者注重项目的品牌定位，后者则应该更多的注重短期的利润和保障现金流。

黄博文指出，大而不强并非企业追求的目标。房企“做强”的过程必须与产业结合，做好产品线规划，充分利用资源提升产品的品质，做品质地产、体验地产和主题地产等“非单纯”类地产项目，以满足企业做强的目标。

黄博文认为，房企的终极目标是获得企业的长久生存，做久的前提是做好企业的风险控制，而做久的保障则需要依靠先进的管理理念和优秀的管理团队。结合各大地产公司的成功经验，黄博文详细介绍了先进的管理理念，包括对企业管控和流程的控制，以及对员工的绩效管理和员工激励等内容。