企业发展战略的确定

华远集团总裁任志强先生黄埔班授课提纲

第一部分：企业战略确定的前提

•         适应于经济制度的要求

•         适应于行业的发展阶段

•         适应于法人治理结构

•         适应于人才发展条件

第二部分、长期发展战略的确定

•         建立与发展要求相适应的治理结构

•         建立与国际资本市场接轨的财务制度

•         建立与国内资本市场结合的机制

•         建立适应于发展的团队

•         建立能赢得市场信赖的服务体系

第三部分、最重要的企业发展战略

•         活着

•         比别人活的更好

第三部分、企业的生命期

•         财富500强的平均寿命预期40—50年

•         70年的500强企业，83年消失了1/3

•         平均寿命预期12.5年

•         只关注产品和服务的经济活动

•         一群人组成的集体

四、发展商的角色

•         开发商是企业家，风险管理者和团队建设者

•         开发商的目标包括：

       创造财富

       确保公司的偿付能力

      创造对社区有长期正面影响的资产

•         四个关键群体可评判开发商的品质

       顾客

       开发团队

       资本市场

       公众

•         面对不同的评判群体，开发商的角色是不同的

五、开发商的角色——对客户而言

•         包括：

    承租人

    购买人

•         客户的主要目标是在需要的时候能以合适的价格得到适当服务的居住空间

•         对客户而言，开发商的角色包括：

    分析师

    创造者

    推销者

    提供者

六、开发商的角色 — 对开发团队而言

•         包括：

    内部专业人员

    外部专业人员

•         开发团队的主要目标是丰厚的薪水、有益的工作经验，不断巩固的声誉和参与到优秀团队中

•         对开发团队而言，开发商的角色包括：

    雇主

    客户

    管理者

七、开发商的角色 — 对资本市场而言

•         包括：

    债权融资市场

    股权融资市场

    由此产生的多种组合市场

•         资本市场的主要目标是以最小的风险获得最大的回报

•         对资本市场而言，开发商的角色包括：

    推销者

    谈判者

    借方

    投资伙伴

八、开发商的角色——对公众而言

•         包括：

    规范制定和执行者

    政治家

    邻居

•         公众的主要目标是可靠的开发

•         对公众而言，开发商的角色包括：

    规划者

    推销者

    谈判者

    提供者

九、小企业各个发展阶段的特点

        第一阶段    第二阶段   第三阶段D   第三阶段G   第四阶段   第五阶段

           存在      存活     成功—脱钩    成功—增长    起飞    资源成熟

管理     直接监控    间接监控    功能化      功能化      功能化   业务部门

风格                                                            与后勤部门

组织   

系统的正 不存在—最小  最小        基本        发展       成熟       广泛

式化进度

主要战略    存在       存活    维持盈      获得增长       增长  获得投资回报

                              利的现状    所需的资源

业务和所有者

资料来源：哈佛商业评论，“增长的关注点：小企业增长的5各阶段，”作者：尼尔C.丘吉尔，弗吉尼亚L.刘易斯，1983年5月/6月。

十、小企业各个发展阶段的特点

•          第一阶段：存在

   在这个阶段，公司的关键问题是抓到客户并提供合同规定的产品和服务。主要问题如下：

   我们能否获得足够的客户,能否提供令人满意的产品和服务以成为一家有生存能力的公司？

   我们能否从一个关键客户或一个试验性生产流程发展到一个更广泛的销售基础？

    我们能否有足够的资金来应付起步阶段巨大的现金需求？

十一、小企业各个发展阶段的特点

•          第二阶段：存活

•         通过到达这个阶段，公司已展示了它是一个可操作的商业实体。

•         有足够的客户，并通过提供令客户足够满意的产品或服务来留住客户。关键问题从存在转移到收入与支出的关系上。主要问题如下：

     在近期，我们能否获得足够的现金以到达盈亏平衡点，并支付由于主要资产老化而产生的维修或更新费用？

    最低限度来讲，我们能否创造足够的现金流来维持业务运转，并为业务增长提供资金支持，在现有产业和细分市场的条件下使业务增长到足够大的规模，以获得资产和劳动力的经济回报？

十二、小企业各个发展阶段的特点

•          第三阶段：成功

•         在这个阶段，企业所有者面对的决策问题是：利用公司的成就进行扩张，还是维持公司的稳定和盈利的状态从而为公司 所有者进行其他活动提供基础。关键问题在于，是将现有公司作为增长的平台，还是将现有公司作为所有者彻底或者部分地与公司脱离时从事其他活动的一种支持。

•         脱钩背后的愿望可能是创立一个新企业，竞选公职，或者是单纯的追求个人爱好和其他外部利益，而同时使公司或多或少的保持现状。

十三、小企业各个发展阶段的特点

•          第四阶段：起飞

•           在这个阶段，关键问题是如何快速增长和如何为增长融资。最重要的问题如下：

    放权：所有者能否放权以提高一个快速增长和日益复杂企业的管理效率？而且，是配合业绩监控，并且允许犯错误的真正放权，还是经常出现逃避责任式的让位？

    现金：是否能满足巨大的增长带来的现金需求（经常要求企业所有者容忍较高的负债率）？是否不会被不完善的支出监控或所有者急躁造成的错误投资而耗尽？

十四、小企业各个发展阶段的特点

•          第五阶段：资源成熟

•           进入该阶段的公司最关注的是：首先，巩固和控制快速增长带来的资金收入，其次，保留小企业的优势，包括反应的灵活性和企业家精神。公司必须相应的扩大管理队伍以消除增长带来的低效率；通过使用预算、战略计划、目标管理、标准成本系统等工具使公司专业化，而这些工具的采用不能抑制公司的企业家素质。

•         一个第五阶段的公司有人力和财力资源投入到具体操作和战略的计划。管理是分权的，人员充足而且富有经验，体制规模大而完善。企业所有者和企业在财务和运作方面分离。