|
|
|
|
|
|
| |
王健林: 将军百战脱金甲
|
文/本刊记者 岩竹
作为“中国首富”，王健林的一举一动都牵动着世人的眼光。他也不负众望，经常用多变的表现成为媒体关注的焦点，更是业内长久不衰的话题人物。他有时像个纨绔子弟，买游艇、买珠宝、买酒店，正经的“红二代”身份让他在大众面前戴着璀璨光环；他有时像个智者，与人相争却往往笑到最后，成为智珠在握的地产偶像；他有时又像个冲动的莽夫，一言不合便拔刀而起，与马云的亿元赌局就是一个很微妙的例子。但在他看来，他还是他，是一个从军人家庭走出，又走进军队这个熔炉反复锤炼，终于成型的一块“好钢”。他说：“我曾经是军人，那我一辈子都是军人，以前是，现在是，将来也是。”王健林有个让人羡慕的将军父亲，而父亲给他留下最重要的却是他一直遵循的人生信条“：成就来之不易，非经过付出和牺牲才能获得。”正是基于此，虽然王健林因为父辈关系 15 岁走进军营，但他却一步一个脚印，28岁即成为军区最年轻的团长，一时引人侧目。他曾讲过“：谁不想当将军？作为将军的儿子，当时是一心一意想在军队干出个名堂，给家里再带回一颗将星。”但他也很遗憾，后来在举世瞩目央的立场，第一个命令就是让自己的儿子就地转业，成了一名公务员。
那一年王健林32岁，当时的他担任了大连西岗区政府办公室主任。他在那个让别人眼红的位置上仅仅干了两年，没有激情的日子让他难熬，他终于下决心，冲出困扰自己的“牢笼”，去寻找另一片天空。他向区委请缨，主持负债149万元、濒临破产的大连西岗区住宅开发公司，承接旧城的改造。随着这一步的迈出，他走上了中国首富的道路。
军法治企的创业者
王健林是军人子弟，也是军人出身，他崇尚的就是金戈铁马的战争逻辑，是热血沸腾的生活。因此他在不知不觉间，给自己的企业打上了深深的军人烙印。
在1988年刚接手西岗区住宅开发公司时，王健林得到的是一个烂摊子：人浮于事，吃大锅饭，企业亏损严重，员工基本上看不到出路，都在“混吃等死”。但在王健林看来，这些只不过是员工缺乏精神所致。他认为，军队是个大熔炉，任何杂质进去都能得到锻炼。因此他把军队的管理直接引入公司，以军法治企，把员工当军人，设立各个管理层级，开展军事训练，塑造集体凝聚力和向心力，让整个公司在很短时间内就焕发了勃勃生机。
在王健林心中，一家企业要想浴火重生，必须要有一个良好的内在管理环境。他觉得只有在军队这样的环境下，他才能一往无前的冲锋陷阵。因此，在他的企业，军队氛围就这样被树立起来了。强调听命令听指挥、强调下级服从上级、强调集体荣誉和凝聚力……一切的一切给这家小公司带来了不小的冲击，有人不适应调离了，有人咬牙坚持下来，最后却发现，这里没有了以往的陈规陋习，更没有了大锅饭和国有企业人浮于事的场景，一个蒸蒸日上的企业逐步展现在眼前。
接下来，他就要为企业解决外部问题。他上下奔走，想尽一切办法给公司争取机会。在王健林的坚持下，当年企业得到了区里的棚户区改造项目，这可以看作是万达集团腾飞的标志。而正是凭借着接手大连当年的棚户区改造工程，王健林率领着全体员工赚取了第一桶金，打下了成功的基础。这家亏损数百万的区属小企业，在王健林接手后的第二年即实现了营业收入1285.8 万元、利润 291.2 万元的业绩神话，而王健林也因为这个出色的成绩，成为当时大连市转业军人的榜样。
激流勇进的指挥官
1992年万达集团成立，并作为试点率先开展股份制改革，这是万达帝国的奠基礼。而从股份制企业成立到2001年十年间，万达在大连依然是以旧城改造项目的开发为主，其中包括建成了大连历史上一次性动迁人数最多的新开路校区，成为大连旧城改造的样板。并且当年的万达已经开始在全国的扩张，现在在南京、昆明、长春、南昌等城市还能看到，作为纯住宅开发商时期的万达投资开发的项目。
但是，万达发展不下去了，因为全国性扩张遇到了瓶颈，既有财务上的，又有人才储备上的。王健林不得不停下脚步，深思企业发展的脉络。在他看来，只有理清这个脉络，找到破局的路，他才能带着部下，一往直前，激流勇进，破局而出。
2002年，王健林通过调研市场，毅然决定带领万达突破住宅市场，进军商业地产。他已经意识到住宅开发的产业模式不好做，不是真正的扩大再生产的过程。“世界上没有一家做住宅的企业是百年企业，城市化发展到一定程度，它的需求必然会下降。”王健林这样认为。在当时，商业地产只是一个概念，还没有人认真对待，业内都觉得这是一个有待培育的市场。但在这种情况下，王健林仍义无反顾带着万达冲进这片“蓝海”。
那时的万达颇有“背水一战”的气势，王健林在集团内组建了专门的指挥部，安排了各路指挥官，从根本上就要打破商业地产发展的桎梏。在考察了国际商业地产发展的情况后，王健林提出了万达第一代的商业地产模型：即“沃尔玛加底铺销售”的模式，开启了万达商业地产发展的先河。
攻城略地的无敌统帅
2004年，万达商业地产发展迎来了一个高峰。就是在这一年，万达提出了自己第二代的商业地产模式：即“组合广场”。用王健林自己的话说，就是“一个项目有四五个独立的楼，分别作为商业、百货、超市、电影院，通过一个室外步行街连起来做一个广场”，而其中最重要的就是万达自己投资运作的“万达影城”，这不光是代表万达第二代运营模式的成熟，也代表了万达开始多元化发展，进军文化创意产业的决心。
在这个时期，王健林带领着万达在全国攻城掠地，尤其是以万达影城为先锋的商业地产开拓，成为业内津津乐道的话题。现在的万达，在每一个商业地产项目中必然开设一个万达影城，基本上都是万达 100%出资兴建。在这个模式中，万达广场通过大型商业中心、五星级酒店与影城捆绑后，为影城吸引了众多的额外人流，同时这些客流也反过来给其余业态予以补充，对万达商业地产项目的经营带动效应不可小觑。
王健林认为，做商业地产并不等于粗放式经营，也需要斤斤计较。从各种数据中得到的启示，让王健林懂得了如何利用看似没有关联的产业来实现自己的目标。王健林常说，商场如战场，要“奇正相合”，方能无往而不胜。因此他把推广万达广场的重任压在“万达影城”肩上。在他的要求下，万达商业地产项目在规划初期就将建设万达影城纳入综合考虑，然后再考察区位、人流以及交通等周边环境，这样做出的规划，既符合堂堂之师的正面冲锋要求，又与奇兵突起的侧面突破相一致。可以看出，这正是万达在商业地产开展过程中，实现降低风险和收益最大化的直接手段，也是万达屡战屡胜的法宝。
运筹帷幄的地产领袖
在这样的发展状况下，王健林发现万达有着越来越多的跟跑者，绿地、万科、首创、金隅等等大型房地产企业纷纷推出自己的商业地产项目，而且最让人无语的是这些企业连万达影城都学了个十足，不管是自己开办还是引进合作伙伴，各个广场上无一例外都有影城，都有商场。这样的千篇一律，让消费者会很快产生厌烦情绪，更不利于这个新兴业态的发展。
于是王健林出手了，2006 年开业的宁波万达广场，展现了到现在为止仍在采用的第三代万达商业地产模式，成为万达不断发展的基石。万达设计的这种城市综合体，是集大型购物中心、高级酒店、写字楼、高级公寓于 一体的商业地产形态，同时包含了住宅、公寓、写字楼的开发和销售，以及高档酒店、购物中心的开发和运营。在销售方面，各个万达广场的住宅项目100%销售，其次是商业写字楼，可以按照不同项目的资金情况和写字楼的投资回报期决定出售的比例，这两块销售额可收回整体项目前期投资的近一半，余下的靠租金和产业收入弥补，一下子把万达商业地产投资的风险降到了最小。
现在王健林已经对市场的波动无动于衷了，因为在他的安排下，整个万达的运作就是一个“快”字，投资要快，结算要快，设计要快。“用时间差打败对手”，是王健林常挂在嘴边的座右铭。在他看来万达必须不断扩大自身规模，抢占市场份额，才能获得下一步扩张需要的可供抵押贷款的物业资产和销售回款。对于这一点，王健林也从不讳言，“万达必须再快一点。快是战略问题，必须要快。现在是最后的机会，可以做大市场份额，积累经验，可以赢得未来的市场空间和话语权。”
准备充分的退休计划
王健林是万达的领袖，这点毋庸置疑，但是他年过6旬，考虑的问题已经是如何退休。在这点上，王健林自己有着深刻的想法。他认为，一是选好一个接班人，二是打造一个成功的企业运营体系，三是塑造一个长远发展的企业精神。他觉得这样就能在自己退休后，保证万达的发展不会产生问题。
对于接班人，王健林有自己的考虑。他先是给自己的儿子，从美国留学回来的王思聪五亿人民币，注册了一家投资公司，让自己的孩子在市场里亲身体会“，他就是把钱全赔光了都无所谓，只要能把他历练出来就行。”不过王健林也认为不能只把希望放在自己的儿子身上，在他看来，父死子继是一个很传统，也很封建的想法。“我只是觉得，孩子有能力的话，接手企业很好；他要是没能力，就做个股东，好好吃利息也行。”因此，王健林在企业内部也开始了职业经理人培养计划。他现在正在编写《万达的运营模式分析》一书，同时万达商学院也已经开课，这标志着王健林的万达寻找接班人行动正式启动。
对于成功的运营体系，一方面王健林在以往的企业日常要求基础上，更加严格，不遗余力要求中高管理层严格按程序做事；另一方面他也在不断调整策略，从押宝演艺市场到旅游地产，再到海外投资，王健林已经把“君子不立危墙之下”的传统发挥得淋漓尽致，从而在根本上躲开了当下地产市场的诡异波动。从这点上说，王健林的万达模式已经成功。
而对于企业精神，王健林以军法治企，带来的是集体荣誉感的升华，这是一家企业能否做成百年老店的基础。而王健林把部下视为军官的举动，给万达打上了浓重的王氏烙印，是鲜明的王健林企业风格。可以这么说，万达的企业精神与军队分不开，更与王健林分不开。“别人老问我万达模式担不担心被人学走，要我说，如果读一本书就把你的核心竞争力学走了，那也就不是什么核心竞争力。而万达最核心的就是军队的精神，这是学不来的。”
17年的军旅生涯，天然赋予王健林独特的个性以及颇具军事色彩的管理风格。不喝酒、不抽烟，没有夜生活，每天早上都5点半起床——王健林形容自己是“曾经的文艺青年”，信仰“以儒家为代表的传统文化”。偌大一个万达集团，他宁愿给钱给股份，也不让一个家人亲属在里面任职。而对万达的员工，老板要求早上8：30 上班，大多数7：30已经到了，因为迟到在这家公司是件很可耻的事情，“昨晚陪客户喝酒到凌晨 3 点”从来不构成理由。
雷厉风行、令行禁止、讲究效率。“如身之使臂，臂之使指，莫不制从。”这是王健林的万达，也是铁血执行力的表现，更是万达军事化管理的结果。 | | | 来源：中国地产总裁杂志 时间：2014/8/15 15:15:38> 
|
|
|
|
|
|
|
|
